谷歌的攻克问题之路
2002年的一个星期五的下午，在Larry Page的公司还没有成为人尽皆知时，他走进办公室的厨房，打印出用谷歌的广告关键字引擎搜出来的结果，在上面，他用简单的大写字母写到，“这些广告简直糟糕极了。”
在大多数的公司看来，这样看似残忍的做法——一个自视清高的执行官因为手下的工作不利当众羞辱了可怜的他们。但是，在谷歌，这样的行为却没有被认为是无情的。事实上，执行官的这样的不寻常的举动展示出了他的自信，定位是对于这样一个十分艰难的问题，他的富有才华的工程师们是十分愿意去解决的。
在他们的新书《How Google works》中, Eric Schmidt 和 Jonathan Rosenberg描述到接下来将会发生什么。不久的一个星期一的早上，一帮的工程师发出了一封不仅解决了广告关键字的问题，而且帮助谷歌转化成为一棵主要的摇钱树。这样的有趣的小插曲是谷歌如何建立一个对事不对人的企业文化的好例子。我看到了四种导致这样的文化的假设。
1.人们想要去做好一份工作。在大多数的关于“问责制”讨论中，我们忽略了大多数被称作为专家的人们他们是对自己的工作相当自豪的。错误不是十恶不赦，他们往往初心都是好的。
回到80年代，“电锯”阿尔·邓列普就是一个典型的CEO，他会冷酷的在“创造股东的价值”和激发“问责制文化”的过程中裁剪掉上千位职员。他的这一壮举为他的商业杂志的封面争取了一席之地，而且还配上了五彩的标题。
假设page被灌输了同样的问责制的文化，他会直径走到这群广告团队中去然后给他们布置任务。他也可以用解雇来威胁他们，要求他们在周末也来加班还有承诺下来，除非这个问题被很快解决不然他们就没有好果子吃。大多数的公司都是如此。
然而Page做事风格却全然不一样。他没有用解雇员工来威胁他们或者是要求“问责制”。取而代之，他给了他的工程师一项艰难却有趣的问题去解决，并且很有信心他们会很乐意去接受这样的挑战。这样告知我们他和Sergey Brin是这样造就了谷歌。
2. 给予足够多的关注，每一个问题都是可以解决的。Page并没有走进去广告关键字的团队里去，而是在大家都会看到的厨房展示出来，在很多的公司这样当众去羞辱一个做事不佳的团队的做法，会被看似十分的残酷。
但是在谷歌大家能看到这样做法的最终目的，Page只是单纯的按照开源动作的口号：给予足够的关注，所有的问题都是可以解决的。（这个也是莱纳斯定律）。还有就是这里的工程师们都按照这个来做的。
谷歌是个拥有将近50000名的职员，横跨40个国家的大公司。站在一个组织的立场来说，他和其他的公司没什么两样。同样都是等级体制指挥结构去管理多个部门。但是不同的是他们不会让组织结构的人去给实践运行的人指示。
这就是为什么谷歌在很多的方面，都还能运行的像个创业公司一样。他们的公司领导意识到在大公司一些外在的东西不能免俗，但是你还是要坚守住自己的特质。只要你一直保持住你自己的好奇心还有你的兴奋感，你就没有必要去刻意的追求成长。
1.人们总是在他们感兴趣的领域做得很好。然而记住这个事件的内容也是很重要，这个事件发生在2002年，这时候的谷歌正在筹备他的公开募股，增加收益是万分紧急的事情，然而谷歌的广告关键字的问题却是达成这个目标的一块拦路石。多数的总裁是不会把这样的小贴条贴在厨房，他们会确保自己把最好的团队投放这个项目上。
但是试想下事情会发展成什么样子。他们会召集一个会议，因为这群“最优秀的员工“他们通常是很忙碌的，这会议也会花上几周的时间才能召开。他们会一起讨论这个问题，会建议可能的解决方案，试验下最有可能成功的几个，然后几个月后他们可能会给出个答案。
然而Page懂得这群“最优秀的员工”应该是一群对这个问题很感兴趣的人。结果出来这个关于广告关键字的小故障对于很多人来可能是很复杂的问题，但是对于搜索引擎的工程师来说这个却是相对基础的问题。他们很快的意识到实行一个“广告相关性评分”还有对于广告评分排列，这个方法是个很好的解决方案。
所以这些“最优秀的员工”不是Page选择的，他们是自己选择了自己还有证明了自己很适合这个任务，所以说广告关键字仅在一周就被解决了。速度远超了多数的总裁组织一个“精英”的会议。
2. 厉害的领导者会给予他们的员工使命感和目的感。很多的经理们都会喜欢说自己都是把个人的才华作为他们考虑的主要位置。这是意味着的就是他们会雇佣一群要么是特定的学校毕业的或者是在主要的竞争对手那里担任高职位的。然后，才华确是被评价过高了。其实唯一起效的时候是这是否被激情和目的所引领。
我曾经有个商务分部经理她似乎看起来完全不像是一个有能力提出创造性的解决方案的人。我们都同意离开我们公司是她最好的出路，后来她去做了一个成功的室内设计师。很显然她并不是缺乏创作的天赋，而是这种天赋只有在她在意的问题上她才会展示出来。所以说，文化是那么的重要。文化是一种自我的选择。在一个有着很强烈的文化氛围的公司里面，每个人都他们想要去哪里，想要做什么，还有就是她们都需要做什么才能达到那里。在一个很弱的文化氛围中，人们只是按部就班的做事情。他们会完成任务，选规蹈矩，尽力去不越线。这种的没有富有激情的使命。
当他把小标示贴在谷歌的厨房的时候，他知道这个的文化氛围在谷歌能奏效。他没有直截了当的要他们做什么，因为他知道他已经在谷歌创造了使命感和目的感。千言万语就只有：“这些广告糟糕至极。”
Greg Satell是被认为策略和创新领域的权威人物。
