谷歌管理人员给出经营之道
谷歌敢于冒险，崇尚创新，也是众人青睐的工作之地——但是谷歌的经营方式是不是其他企业效仿的典范呢？毕竟，如果你喜欢从一项十年来都不曾被打败的产品中获取高额利润，谷歌这样的典型做法（比如，赋予人们空闲时间来执行各种项目）是比较容易效仿的。
谷歌前CEO艾瑞克·斯密特——现任常务董事长——与任职已久的谷歌管理人员乔纳森·罗森伯格提出，对于聘请所谓“明智的创意人才”的任何企业来说，谷歌的管理实践事实上都是可以推广的。在与谷歌通信总监艾伦·伊格尔（Alan Eagle）合著的新书《谷歌的运作之道》中，斯密特与罗森伯格归纳了他们针对策略制定、招贤纳士、人才激励、人员管理而完善的若干见解。在他们那些可能违反直觉的信条中，有一条是：不要让人们在家中工作。斯密特和罗森伯格与《麻省理工学院科技评论》杂志的副总编布莱恩·伯格斯坦（Brian Bergstein）展开了对话。
我比预想地更喜欢这本书。第一次听说你们正在给予管理建议时，我就想到吉恩·保罗·盖蒂（J. Paul Getty）应该会说事业成功的公式是“早点起床，努力工作，大获成功”。
斯密特：我相信，也不谦虚地推测，谷歌确实首创了一些新的管理方式，我们也试着把这些方式记载下来。怎么加以利用并运用到自己的生活中，就取决于个人了。我想我们双方都相信，我们在书里谈论的东西可以适用于新兴科技公司也可以适用于知名企业。
我们来说说这些建议吧。大多数人比较熟悉的一件事是，谷歌的员工可以用20%的时间来做他们想做的任何事。这本书给出了善意的态度：这是“对帝国管理人员的考验”。但在利润率较低的企业里，让员工以这种方式花费20%的时间会不会是一种无法承受的奢侈？
罗森伯格：我想不会。当然，如果你几年前问Blockbuster公司的研发人员或Borders的员工这个问题，他们很有可能试着想出如何利用现在的工具开发出他们之前未曾开发的东西。
大多数企业都认为，需要完成的这一系列东西比现在实际要麻烦得多，这是因为他们没想到信息、影响范围和计算能力等方面。他们想到的是二十世纪制造业世界时需要的投入。如果你看看现在的软件，很多软件都是按照公共标准开发的。我们还有更多更强大的应用程序接口。把信息聚合在一起，做事就变得很容易，还能以少数人取得重大成果，就像Waze公司或Uber公司的那群人做的一样。
你说人们应该“愉快地过度工作”，这意味着他们有很多有意思的事情去做。“如果你是一位管理人员”，你写到，“保证员工每周工作时间都有40小时并不是你的工作的主要部分。”“工作与生活的平衡”这一观念有什么不好吗？
斯密特：我们俩总会被这个词惹恼。成功的生活不完全是平衡的。伟大的人物努力上进，做各种有趣又独特的事情。他们遵循内心的热情，激情澎湃。“平衡”对我来说似乎是工业时代的词。另外，从这个意义上来说，我认为我们反对这个词的政治正确性。但事实是，当我们向成功人士学习时，他们设法拥有了美好生活，也设法拥有了好工作，并把二者结合在一起。
在这本书里，我们提到了一起共事的女性，她们在创业公司工作会有沉重的负担：工作强度大，之后通常还需要承担大部分家庭事务。从一定程度上说，她们能够在各种帮助下完成任务。例如，我们在书中评述到，她们会在忙于照顾家庭或其他任何事情时安静几个小时，然后在夜里11点现身，努力确保她们履行了自己的职责。无论用任何标准来衡量，这些都是了不起的领导者。
罗森伯格：我也认为这是周期性的，对我来说产品管理以及与工程师共事尤其如此。你会看见人们在快到最后期限时特别积极地做事之后激情又稍微平淡下来，这也是周期性的。和除度假外每周始终工作40小时模式的传统预期相比，这是非常与众不同的活力。
但在快到最后期限时高强度“运转”之后强度又减弱，这样的周期也是有平衡的。可能不是工作和生活的平衡，但有工作和休息的平衡。你们是认为工作与生活的分化是这个词里不好的部分吗？
罗森伯格：我想我是真的完全不喜欢这个词。我想回到我们在书里引用的玛丽萨·迈耶（Marissa Mayer）的原话，她说不满源自被告知要做什么以及什么时候去做。我认为，你确实需要给予人们灵活性，让他们自行使用与自己的工作期限相关的时间，让他们在使用个人时间方面发挥自己的活力。
但你们不赞成让人们在家工作。所以，尽管不满源自被告知要做什么以及什么时候去做，但我还能告诉你到哪儿去做啊？
斯密特：抱歉，我们能往回说一点吗，我只是不喜欢你的措辞。在公司里工作是自发的，我们也希望员工能相信公司的愿景。而这其中一部分，就是团队合作。如果你想要一家杰出的公司，员工就需要来上班，还需要满怀激情。他们之所以需要来上班，是出于饮水机效应。很多交谈都是随意的；人们聚在一起的时候，集体就会前进。当人们在很远的地方时，即使借助现代的通讯技术，要前进也很难。
罗森伯格：有些模式和任务由于其自身特点，可以远程实现。可能是技术文档。但如果有人要进入产品开发周期的巨大漩涡中去贡献自己的力量，他们就需要和自己的同事碰面。我们已经做了很多事，尝试这样那样的远程操作，但效果不是很好。
尽管如此，很多企业都宣扬他们愿意让员工在家工作，以此作为一种开明的管理实践。
罗森伯格：可能你是在和别的企业对话。我熟悉的企业最后都得出了和我们一致的看法，知名企业也希望员工能来上班。
为什么写这本书？如果你们想出更好的管理办法，为什么要公开出来、失去谷歌的潜在竞争优势？
斯密特：我不是要批判，但你是在用旧思维而不是新思维来表达。硅谷之所以经营得这么好，其中一个原因就是人们确实相互帮助。1997年，我转到Novell公司的时候，我很彷徨，向人们征求意见，他们都给了我意见，甚至竞争者也是。他们都很善良，而他们没必要这么做。
我认为，谷歌试图在此普及的准则能更好地解决问题、为行业招纳更优秀的人才、提升管理质量、激发更远大的抱负以及创造更美好的全球环境，从而造福所有人。这与谷歌的态度是非常一致的。除了我们的人才质量和一些算法外，我们并没有那么多商业机密。
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